Le Business Process Outsourcing (BPO) post COVID-19

 

La crise sanitaire qui nous touche marque profondément nos habitudes personnelles et professionnelles. Présentée soit comme un simple symptôme ou soit comme une véritable réification d’un modèle de développement, il est parfaitement probable que la période qui s’ouvre va initier des réflexions un peu à la façon d’un “lessons learnt”. Les plus optimistes – ou les plus cyniques – annoncent même l’opportunité d’éclosion d’une nouvelle façon de penser, d’un nouveau modèle de développement, d’un nouveau monde…

Voyons avec Q. BPO Consulting, société accompagnée par IfStart et spécialisée dans le conseil en externalisation et BPO – et au travers de trois questions simples, comment l’Outsourcing pourrait s’inscrire dans les réflexions à venir.

La crise sanitaire due au Covid-19 nous entraîne dans une réflexion globale sur notre modèle de développement, le Business Process Outsourcing (BPO) et plus largement l’externalisation (Outsourcing) prendront-ils part à cette réflexion ?

Comme de nombreux autres domaines, l’Outsourcing et la façon dont nous l’appréhendons va devoir effectivement connaître une évolution certaine.

Le premier point à commenter ici est lié à ce que j’appelle le “triptyque” de l’Outsouring : Qualité, Capacités & Coûts.

Une approche sensible dans le cadre d’une externalisation devrait faire reposer toute décision sur ces trois piliers de manière équivalente. La pratique montre que l’aspect Coût est toujours mis en avant par les clients au détriment de l’aspect Capacité. Ce pilier capacitaire recouvre des notions d’extensions et d’enrichissement des processus à externaliser mais doit recouvrir aussi les notions de continuité d’activités et de reprise d’activités trop souvent vues comme des primes assurantielles dont le rendement ne serait pas au rendez-vous. La crise sanitaire actuelle va obligatoirement remettre en question cette approche.

Comme de nombreux autres domaines, l’Outsourcing et la façon dont nous l’appréhendons va devoir effectivement connaître une évolution certaine.

Le premier point à commenter ici est lié à ce que j’appelle le “triptyque” de l’Outsouring : Qualité, Capacités & Coûts.

Une approche sensible dans le cadre d’une externalisation devrait faire reposer toute décision sur ces trois piliers de manière équivalente. La pratique montre que l’aspect Coût est toujours mis en avant par les clients au détriment de l’aspect Capacité. Ce pilier capacitaire recouvre des notions d’extensions et d’enrichissement des processus à externaliser mais doit recouvrir aussi les notions de continuité d’activités et de reprise d’activités trop souvent vues comme des primes assurantielles dont le rendement ne serait pas au rendez-vous. La crise sanitaire actuelle va obligatoirement remettre en question cette approche.

Le second point que j’aimerais évoquer ici est dans l’établissement du “delivery model” devant opérer l’externalisation. A date, les solutions off-shore sont privilégiées dans la mesure où aucune contrainte légale ou réglementaire ne s’y oppose. Les clients se retrouvent à sélectionner les moins-disants financiers avec l’adoption d’organisation dont les processus sont opérés par des pays à bas coûts de main-d’oeuvre et où souvent les infrastructures ne permettent pas la protection des salariés ni la continuité de service. On voit distinctement que le calcul ne prend plus sens dans une situation de crise telle que nous la traversons.

Ainsi, vont sans aucun doute émerger des “delivery models” hybrides et/ou décentralisées où des équipes de différents prestataires (voire celles de nos clients en parallèle), de différentes géographies devront intégrer les opérations d’externalisations nécessitant une attention élevée dans les outils de pilotage.

A l’heure où la notion de réindustrialisation s’affiche dans tous les discours, ne croyez-vous pas que l’externalisation (qu’elle soit IT ou industrielle) n’ait plus de raison d’être dans le monde d’après que l’on nous promet ?

J’ai toujours été marqué par les mouvements de mode et les éléments de langages (parfois intellectuellement honnêtes) liés à la notion de réindustrialisation et même d’une certaine idée du “made in France” qui en est connexe.

Le livre de Jean-Louis Levet “Pas d’avenir sans industrie” – Economica (octobre 2006) m’a durablement sensibilisé à la nécessaire maîtrise de la création de valeur sans pour autant tomber dans un nationalisme industriel qui n’aurait pas de sens.

Les projets d’externalisation et encore plus les projets de BPO devront sans aucun doute s’inscrire dans cette réflexion avec une analyse fine pour une “topologie” cohérente de la création de la valeur. En termes plus directs, rien ne sert de vouloir ré-internaliser des processus voire des productions sans projeter le chemin critique de la création de valeur sur le référentiel Qualité, Capacités & Coûts – nous nous retrouverions dans une situation peut-être pire en investissant des secteurs pour lesquels nous ne rattraperions jamais les retards ou pour lesquels nous n’avons aucun avantage naturel à date. Conséquemment, je ne crois pas à un Grand Soir mais à la résilience de ceux qui sauront redevenir “raisonnables” dans leurs approches (tous secteurs confondus).

Ainsi pour répondre à votre question, mon sentiment est que nous irons vers un gradient des lieux où seront opérés les services (ou de façon prosaïque “arrêter de mettre tous ses œufs dans le même panier”, en Chine, en Inde,…mais sur différentes géographies).

NB: je ne crois pas en une “démondialisation”, et par exemple la Peste de 1720 à Marseille était déjà liée à la mondialisation – la mondialisation des échanges est plus nécessité que contingence, c’est la façon de la gouverner qui est cruciale.

Quel enseignement direct ou quelle leçon tirez-vous de cette crise sur les projets d’externalisations ?

Il a été frappant de voir que malgré les organisations en place, incluant parfois leurs Plans de Continuité d’Activités ou de Reprise d’Activités, la rapidité des décisions de confinement a obligé les entreprises à réagir en temps réel (dans la journée voire dans l’heure pour certaines activités) ce à quoi elles n’étaient pas vraiment préparées. On touche ici du doigt une notion fondamentale que les organisations ont beaucoup de mal à traiter, à savoir le processus d’exception. Celui-ci se traduit bien souvent par un processus dégradé ou pire par le non-respect de tout ou partie des règles édictées et présentes dans les processus nominaux.

Le processus d’exception est la clé de voûte de toute architecture productive et donc à fortiori de son externalisation totale ou partielle (circuit de décision raccourci, signataire délégué, levée des KPIs non essentiels – mais pré-identifiés, passage en manuel de certaines opérations, appels à des clauses contractuelles particulières hors Force Majeure,…).

Un projet d’externalisation ne peut se prévaloir d’une mise en production sans avoir conçu et testé ses processus d’exceptions.

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